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《OKR目标关键成果》

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《(OKR) 目标及关键成果设定与应用》

 

一、课程背景

u  明道CEO任向晖说“陈镭先生编著的《OKR目标和关建成果:盛行硅谷创新公司的目标管理法》正是这样一本厘清OKR相关概念,并给出实务指南的好书。”

u  京东方副总裁王大巍说“陈镭老师讲的OKR,对传统的KPI思想是一个全新的理念,对研发创新人员的挑?#38454;?#25105;,突破创新,在无人区的探索有了很好的工具应用,让?#22235;远?#22823;开,陈老师将目标最终分解到第六层,确实很实用。“

u  北森云计算|联合创始人&CEO纪伟国“在绩效变革的道路上,我们不要做循规蹈矩的保守派,而要做勇往直前?#30446;?#25299;者,与?#26412;?#36827;,?#24403;?#21464;化。?#34892;?#38472;镭先生对推动中国企业在OKR实践变革道路上所作的贡献,相信更多的企业管理者会从本书获益匪浅,跨过OKR实施误区,更顺畅?#30446;?#21551;绩效变革之路。

u  北控水务集团高级副总裁于立国“2018年,北控水务集团西部大区贵州业务区作为OKR试点区域,开始尝试探索OKR管理工具。OKR的引入,旨在帮助一线业务产出单位能快速识别集团战略的优先工作事项,?#34218;?#38598;团战略,培育团队的目标导向、结果意识、加强跨部?协作,?#35270;?#39640;速的市场环境变化,以及识别出高绩效员工。“

u  用友网络科技股份有限公司副总裁张月强“通读陈镭先生的著述,有两点让我颇受感动,一是用平实的语言甚至是直观的大白话讲复杂深奥的理论体系阐释清楚;二是将实?#20160;?#20316;过程中的困?#35757;恪?#21508;种环境因素等阐述的事无巨细。“

u  外滩商学院CEO叶阿次/博士“尽管OKR是一个起源于西方的工具,但是这种锚定最高目标,而且分享目标的做法其实于中国长久以来的关注宏观多于微观的思路是一致的,“上下同欲者胜?#20445;?#25152;以最高目标一致是成功的前提条件,使用OKR无疑可以在这方面帮助到企业把目标更好的落实到每一个人身上。“

u  中国管理科学学会HR专业委?#34987;?#20027;任委员兼秘书长 彭敏智“陈镭老师力挺OKR,是源自于其自身的践行,并在践行中不盲目的使用西方管理工具,而是在践行中不断的根据自身的实践,调整OKR的一些微小元素,使其能够在?#23601;?#20225;?#24503;?#22320;并指导管理实践,让目标击穿到个人,由?#24605;?#27963;个体创新突破,为组织提升效率,解决目标分解难以落地的问题。“

u  上汽通用业务规划部经理黄佳?#26680;怠癘KR突破了上汽通用一直以来的BSC?#30446;?#26550;理念,对新业务新项目有很好的启迪作用,作为传统企业的转型中,应用的工具,值得一试。”

u  洋码头CEO曾?#28393;?#35828;“OKR的目标层层分解,比MBO的分解更有效,将上下级的目标与KR紧密结合在一起,解决了一个路径的问题。”

u  华时捷?#32321;EO何劲松说“目标是关键,通过陈镭老师OKR的讲课,能让大家时刻以目标为重点,工作开展和汇报时能够聚焦,人人都能按目标驱动。“

u  上海尚领?#38454;?#35828;“真没想到OKR可以讲一整天,而?#19968;?#26377;二个单元没有讲完,内容非常丰富”

u  苏州贝莱弗?#38454;?#35828;“这个课已经不是培训了,而是直接将工作带到课堂中,将公司短短20字的年度目标,通过几轮练习,扩展出数十条O,我听过不少老师?#30446;危?#35762;的都是别人的案例,象陈老师这样,讲得全部是以我们公司的案例,进行层层分解,最终让我们收获如?#30805;啵?#30495;是很棒?#30446;?#31243;。”

目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视;管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核,在某种程度上,绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核,那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理,就必须以绩效考核为后盾。

OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。是全球企业通用?#30446;?#23398;先进的管理理念和管理工具,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John Doerr推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来,帮助这些企业获得了巨大的成功。

本课程的实施,围绕公司设定的年度目标,纵向的通过不同的工具,进行梳理、分解,形成一个完整的目标路径图,再运用OKR对每个路径图中的目标,设定KR,另外横向的对公司设定的年度目标,进行分解后,成立跨部门的专门委?#34987;帷?#36890;过纵横交错的贯穿,形成整个公司战略的目标地图,让所有人都能一目了然。

方向一定?#20154;?#24230;更重要!明确公司和个人的发展方向、努力目标,将有助于公司和个人的成长和成功;执行力,是做成任何事情的根本保障,没有执行力的理想和目标,只能是梦想;目标管理和执行力建设,是公司和个人成功的基石。

本课程主要通过讲师引导、角色扮演、案例研讨、视频、练习及讨论,使学员能够轻松愉快地?#31169;狻?#25484;握目标管理和提升执行力的要素,做成事情,为结果负责。

重实?#35762;?#20316;、轻理论灌输。强调细节,简单的重要、贵在坚持,形成习惯。做出来的才是学问。

 

二、课程?#25214;?/p>

1、帮助学员全面?#31169;?#30446;标管理的理念、工具和方法,掌握OKR的内容、思想、理念及特点。

2、通过OKR的应用,能更加有效的设定的目标,并通过有效的沟通将目标实施的结果进行反馈,从而帮助公司提升业绩。

3、现场演练OKR开发操作的重要?#26041;冢?#25484;握OKR操作的主要技巧。

4、掌握如何通过OKR跟踪和管控进程,提高企业效率,塑造优秀文化。

 

三、课程特色

1、主要讲公司?#32422;?#30340;案例,通过对年度目标的分解,形成整个公司的目标路径图

2、现场大量的演练,每个人都学会OKR目标的制定

3、每个单元都有练习

4、互动性很强

 

四、课程对象(培训公司注意)

高管、总监、HR经理、HRBP、各级主管及经理,不限行业

 

五、课程时长

2天(12小时)

 

六、授课?#38382;?/p>

案例分析、课堂提问、游戏互动、培训风格充满激情与活力,教学相辅,互动性强,讲师讲授,学员分组研讨

 

七、课程大纲

第一单元       为什么是OKR

1.1      NokiaMotorolaKodak等500强公司为什么会倒

1.2      管理思想和工具的演变

1.3      管理的要义是什么

1.4      企业价值=利润*市盈率

1.5      哈佛大学的调研?#24471;?#20160;么

 

解决问题:

企业要发展,就是要不?#29486;?#22823;,提升企业的市值,而市值是由和润和市盈率组成,如何将这个因素的内在组成扩大,就可以获得更多的市值,这二个因素一个是向内挖掘,一个是向外挖掘,所谓内外协调合力推动。

 

第二单元       O(目标)如何分解

      

2.1      目标管理工具

2.1.1 鱼骨图分析法

2.1.2 思维导图分析法

2.1.3 战略地图分析法

2.2      组织目标分解要击穿

2.2.1 每个目标用金字塔原则要分解到第六层

2.2.2 目标设定要MECE原则,相互独立、完全穷举

2.2.3 部门负责人,承担本部门的目标

2.2.4 个人的目标要与组织目标有关联

 

解决问题:

通过介绍几个经典的工具,详细?#24471;?#20102;如何进行目标分解,5W2H就是一个思考的过程,当公司想做某件事情,运用这个工具可以对整件事的意义 、作用、价值、过程都有了全面客观的分析,有了全面说服的理由,增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析,找出所有的影响因素。思维导图则是通过排列的方式,画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式,将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面,通过各因素之间的相互关联和影响,分析出各自产生的影响。

 

练习一:《目标分解》

对课程中的案例,进行目标分解,列出影响目标实现的关键因素,并细分?#38454;?#23567;单元。

 

练习二:?#38431;?#39592;图分析法》

课程前会收集公司当年的年度目标,然后通过课程练习进行拆分。

这二个练习是结合在一起的,先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标,想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图,对影响这个目标的各因素进行细分,要画出至少六层结构,分解?#38454;?#29420;立因素。

 

第三单元       OKR(Objectives Key Results)应用介绍                                

     

3.1      一个发?#26500;?#36857;

3.1.1 OKR的前世

3.1.2 OKR的诞生

3.1.3 OKR的发展

3.1.4 OKR的未来

3.2      二个流程

3.2.1 OKR发展计划

3.2.2 OKR周期

3.3      三大核心理念

3.3.1 目标必须一致

3.3.2 OKR是一种沟通工具

3.3.3 OKR必须可量化(时间&数量)

3.4      四大要素

3.4.1 目标最多五个

3.4.2 目标要有野心

3.4.3 每个目标2—4个KR

3.4.4 KR是可量化的

3.5      五个特点

3.5.1 有时间限定

3.5.2 评?#23545;?.6—0.7

3.5.3 不是绩效考核

3.5.4 全程是?#35813;?#30340;

3.5.5 月度Review跟进,季度Review调整

 

解决问题:

OKR的?#35757;?#26159;:目标设定容易,但描述清晰不易,因为很多的目标提出后,需要不断的细分再细分,这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个O都会有多少个小O组成,但每个O要有2-4个KR是可以量化,用来支持O的实现。这样就会使得只要提出O就有可能变得能够实现。

 

第四单元       案例解读   

4       

4.1      案例一:U-ber案例

4.2      案例二:Intel案例

4.3      案例三:Google案例

4.4      案例四:有野心的OKR设定

4.4.1 综合管理部案例

4.4.2 HR案例

4.4.3 营销?#34892;?#26696;例

4.4.4 研发?#34892;?#26696;例

4.4.5 销售总监案例

解决问题:

通过这几个案例的解读,?#24471;鱋KR的整个设置过程,以及不同职能部门的特点,在OKR设计时需要考虑的着重点也是不同的。

 

练习三:公司《OKR练习》

通过前面的练习,已经分解出公司的年度目标要达成的若干个O,针对每个O制定KR,从而将所有的O都列出了对应的KR,并做到任务认领。

 

红习四:个人《OKR练习》

可以结合练习三,已分解的公司OKR再结合每人?#32422;?#30340;岗位,设定季度的OKR,从而将个人与公司有机会的结合起来,形成全套的OKR。最终是每个人的OKR。

                             

第五单元       OKR实施?#35757;?/p>

5       

5.1      目标如何要有野心

5.1.1 如何超?#38454;?#24050;

5.1.2 如何突破限制

5.2      OKR带来的挑战

5.2.1 对基层员工的挑战

5.2.2 对管理层的挑战

5.2.3 对HR的挑战

5.3      季度Review如何做

5.3.1 如何评分

5.3.2 PEER REVIEW如何做

5.3.3 每个季度的OKR是同样吗?

5.3.4 本季度的OKR是否可以调整

5.3.5 月?#28982;?#21487;以做什么

 

 

解决问题

OKR实施的?#35757;?#26159;要有野?#27169;?#22914;?#20255;?#21161;实施者建立有野心的目标,就是要树立起远大的个人目标,提升超我的认知,放大自我的?#38750;蟆?#21478;外在实施中,结果如何评分,是做到就给,没做到就不给,按实施的过程步骤给,当计划赶不上变化时,如何调整目标。

 

第六单元       OKR PS KPI & KPA

6       

6.1      方法论的不同

6.2      关注的重点不同

6.3      导向不同

6.4      结果不同

 

解决问题

一直以来KPI因为量化的原因,束?#20811;?#32500;方式,绩效分数了绩效奖金,OKR不是绩效工具,因此不会受到这种影响,放开了束缚,更显得客观。而KPA的模型,则可以解决了OKR与绩效考核,二个不同体系的并存,给出了有效的解决方案。

 

练习五:《个人KPA制定》

制定每个人的KPA关键绩效?#24405;?#20013;?#30446;商?#25112;?#24405;?#26085;常事务和不可接受?#24405;?/p>

 

第七单元       OKR如何激励

7       

7.1      合伙人激励

7.1.1 海尔模式

7.1.2 华为模式

7.1.3 Starbuck模式

7.2      特别激励

7.2.1 MVP(季度)

7.2.2 BEST IN SHOW(年度)

7.2.3 NEW STAR

 

解决问题

因为OKR不是绩效工具,也不会分绩效奖金,那如何有效激励?建立在PEER REVIEW基础上的全员评估就是很重要,MVP/NEW STAR就是在此基础上进行的,这也符合美国文化。而合伙人激励则是,将激励常态化,可以全员、连锁、?#25918;?#26041;式展开。

 

第八单元       OKR实战案例

8       

8.1      科技创业公司

8.1.1 公司背景

8.1.2 目标梳理

8.1.3 OKR设置

8.2      IT SaaS公司

8.2.1 公司背景

8.2.2 目标梳理

8.2.3 OKR设置

8.3      转型传统企业

8.3.1 公司背景

8.3.2 目标梳理

8.3.3 OKR设置

 

解决问题:

通过三个?#23601;?#30340;案例解读,全面介绍了OKR在国内的实战,针对不同的企业特性,全面剖析目标如何分解,并通过层层的分解,将每个层级的目标与上下级进行关联,从而形成一个完整的目标链,并且整个目标链中是有逻辑勾稽关系的,从而?#32321;?#20102;目标可以贯彻到底。

 

第九单元       反馈与沟通                                  

9       

9.1      绩效面谈

9.1.1 具体?#29575;?/p>

9.1.2 倾听意见

9.1.3 提出建议

9.1.4 给予支持

9.2      面谈技巧

9.2.1 同理心

9.2.2 共情

9.3      案例演练

 

解决问题:

如何有效的沟通,一线经理人在进行绩效面谈时,都存在面对绩效差的员工,不知该如何?#31119;?#25110;是因为怕对?#35762;?#25509;受?#32422;?#32489;效差,就不主动提出对方存在的问题,或是不顾对方的情感,只是一?#23545;?#34920;达?#32422;旱目?#27861;,指责对方种种绩效差的表现,并有人格的评价。这些都是方法的问题,通过情景演练,让谈话双方能够切实感受到,针对绩效差的人,切要指出存在的现实问题,同时也要顾及到对方的情绪,不能只是一味的指责,同?#34987;?#35201;有期待和肯定,有效运用共情和同理?#27169;?#28608;励对方?#24230;?#21040;后续的工作中。

 

练习六:《沟通案例》

运用角色扮演,通过演练,讲师点评,自我感受,使学员能够切身感受到,不同的语?#22330;?#19981;同的共情反馈、不同的顺序,会有不同的效果,从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。


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